Victoria Cortés González*

Luis Fernando Maldonado Azpeitia

Universidad Autónoma de Querétaro, México

*vcortes29@alumnos.uaq.mx

Recibido el 12 de junio de 2023, aceptado el 3 de noviembre de 2024.

Resumen

La falta de reconocimiento del valor e integración del diseño a las mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas) es una problemática que afecta el ejercicio de dicha disciplina y su evolución dentro de las organizaciones. Por lo tanto, a nivel global se han consumado esfuerzos para visibilizar su relevancia y promover su incorporación a la cultura organizacional de las empresas. En el presente artículo se efectúa una recopilación y un análisis bibliográfico derivado de una exploración centrada en el valor del diseño, los métodos para medir su integración en las empresas y la cultura del diseño a un marco de aplicación a las mipymes. Se construyó una matriz de búsqueda para la recopilación de bibliografía y después se evaluaron y resumieron los resultados de las investigaciones. Se asevera que la práctica del diseño dentro de las empresas aporta valor a sus productos y servicios; sin embargo, es un desafío integrarla al flujo operativo, pues no solo requiere la aplicación de procedimientos específicos, sino que también exige un cambio del trasfondo cultural.

Palabras clave: cultura del diseño, escalera del diseño, gestión del diseño, integración del diseño, pymes, valor agregado.

Abstract

The lack of recognition of the value and integration of design in MSMEs is a problem that affects the practice of the discipline and its evolution within organizations, so efforts have been made globally to make its relevance visible and promote its incorporation into the organizational culture of companies. This article is a compilation and bibliographic analysis resulting from an exploration focused on the value of design, the methods to measure its integration in companies and the culture of design in a framework of application to MSMEs. A search matrix was constructed for the compilation of bibliography and subsequently the research results were analyzed and summarized. It is recognized that the practice of design within companies adds value to their products and services; however, integrating it into the operational flow turns out to be a challenge, since it not only requires the application of specific procedures, but also a change in the cultural background.

Keywords: design culture, design ladder, design management, design integration, SMEs, added value.

Introducción

Existen dos barreras principales para el reconocimiento del papel estratégico del diseño en las empresas: la falta de un lenguaje común y el escaso análisis de la relación entre la inversión en diseño y el desempeño competitivo de las empresas (Landoni et al., 2016). A su vez, Acklin (2013) señala que el desaprovechamiento de este recurso puede atribuirse a carencias de personal, financieras, de innovación de productos, de herramientas o a la abreviada comprensión del mismo. Mortati, Villari y Maffei (2014) enlistan los principales desafíos al gestionar el diseño y medir su valor en las empresas: primero es necesario identificar un marco evaluativo; a continuación, se deben definir las métricas que demuestren el impacto del diseño en el desempeño del negocio y, por último, hay que aplicar esos patrones para cuantificar las capacidades de diseño como capital intelectual.

Cuando las pymes innovadoras sufren limitaciones de recursos, no desarrollan capacidades de diseño de marca interna, tienen plazos cortos de desarrollo y presupuestos mínimos para la investigación y el desarrollo (I+D). Tienden a tomar decisiones “silenciosas” de diseño y asignar las actividades correspondientes a personas inexpertas en el área (Carneiro, Barata de Rocha, Rangel y Lino Alves, 2021). Ante tales desafíos, diversos investigadores han adoptado diferentes perspectivas, como a) medir la contribución, el valor y las capacidades de diseño de la empresa en términos de adaptación y aplicación de modelos como la escalera de diseño del Danish Design Centre (DDC) o el Design Value Score Card del Design Managment Insitute (DMI), entre otros; b) integrar el pensamiento de diseño a la organización, en esencia, el desarrollo de una cultura del diseño; c) fomentar la intervención de profesionistas externos en el desarrollo de proyectos. En suma, la innovación y la diferenciación de productos pueden conducir hacia un crecimiento económico sostenido, sin dañar la competitividad (Jaramillo, Lugones y Salazar, 2001).

Metodología

El presente trabajo se basa en el método emergente (Hernández Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, 2014), donde se realiza una investigación abierta de la cual surgen las categorías que se conectan para producir la teoría. Se inició por definir el tema a estudiar: la cultura del diseño a nivel mundial en la última década; en concreto, recopilar y analizar investigaciones centradas en medir su integración en la empresa y evaluar la implementación o la intervención de procesos y herramientas de diseño en la cultura organizacional. Asimismo, se construyeron matrices de búsqueda tanto en español como en inglés, y se dispusieron los operadores booleanos “OR” y “AND”:

• Español: (“cultura del diseño” OR “culturización del diseño” OR “actitud de diseño” OR “procesos de diseño”) AND (“competitividad” OR “indicadores de competitividad” OR “productividad”) AND (“pyme” OR “organización” OR “negocios” OR “empresa” OR “emprendedor” OR “compañía”) AND (“escalera del diseño”) AND (“gestión del diseño”).

• Inglés: (“design culture” OR “acculturation of design” OR “design attitude”) AND (“competitiveness” OR “competitiveness indicators”) AND (“SME” OR “organization” OR “business” OR “enterprise” OR “startup” OR “company”) AND (“design ladder” OR “design staircase”) AND (“design management”).

Adicionalmente, se efectuó una revisión bibliográfica de artículos publicados entre 2011 y 2022 en las plataformas de Springer Link, EBSCO, ProQuest, Wiley, Google Académico y Elicit. Los textos se examinaron de manera preliminar con base en el resumen y las conclusiones de cada investigación. Se eligieron 25 obras para su estudio profundo, tomando como criterio de inclusión la integración del diseño en las pymes, ya sea de manera teórica o práctica. Tras la rigurosa lectura de los manuscritos seleccionados, se estableció un marco conceptual respectivo al valor y la cultura del diseño, así como la medición de su integración en la empresa. En el siguiente apartado se resumen los resultados de las investigaciones prácticas, y se finaliza con la discusión y las conclusiones.

Resultados

Valor del diseño en la empresa

El diseño representa una fuente de innovación y un activo estratégico en los ámbitos empresarial y académico. No solo es una disciplina estética y estilista, sino que ha cobrado relevancia como ventaja competitiva que agrega valor a los proyectos (Landoni et al., 2016). Se originó como profesión durante la Revolución Industrial, frente la modernización que relegó a un segundo plano la tarea de los artesanos. Más tarde, dada la crisis económica de 1930 en Estados Unidos, el diseño de producto se consolidó como un factor decisivo para el éxito comercial (Michlewski, 2015); desde entonces ha existido la vinculación entre diseño y negocio (Muratovski, 2015). De hecho consultorías como Pentagram, Wolff Olins y Frog Design surgieron ante la necesidad de fortalecer las funciones comerciales (Michlewski, 2015).

Los beneficios pueden ser tangibles, cuando se ve un retorno económico directo de la inversión, o intangibles, cuando el desempeño de las empresas mejora en factores incuantificables, como la cultura de la organización, la filosofía de la empresa, el conocimiento estratégico y los enfoques comerciales (Landoni et al., 2016). En el ámbito económico actual, algunas empresas como Nissan y Apple han obtenido ganancias notables de la implementación del diseño estratégico (Michlewski, 2015). Las organizaciones impulsadas por este modelo están fuertemente orientadas a los usuarios y al contexto, y trabajan en colaboración y multidisciplinariedad; persiguen resultados económicos favorables a través del enfoque en la experiencia del cliente (Legarda, Iriarte, Hoveskog y Justel-Lozano, 2021). De hecho, Borja de Mozota, citado por Mortati, Villari y Maffei (2014), afirma que el diseño crea valor en la empresa al dar sentido y características estéticas a los productos y al analizar y comprender las necesidades del usuario. Así, se trata de un valioso activo de gestión en tanto facilitador, integrador de conocimientos, diferenciador de productos, comunicador y coordinador de la innovación (Mortati, Villari, y Maffei, 2014).

En Leading Business by Design (Design Council, 2014) se describen tres puntos acerca del diseño:

1. Puede abandonar el énfasis de los productos y servicios a favor de las necesidades del consumidor. El objetivo radica en crear bienes o servicios que resuelvan una problemática determinada del consumidor y por el que esté dispuesto a pagar.

2. Es más colosal cuando está integrado culturalmente y puede utilizarse en la organización de las siguientes maneras:

1. Función interna cuando los diseñadores desempeñan un papel técnico.

2. Innovación cuando los diseñadores participan en el proceso de desarrollo.

3. Definición estratégica cuando los diseñadores intervienen desde una perspectiva estratégica.

3. Agrega valor a cualquier organización al impulsar la innovación y abrir oportunidades de mercado; se centra en la diferenciación de productos y servicios para atraer consumidores; fortalece la marca encarnando sus valores e impulsando el reconocimiento. Asimismo, influye en el ambiente laboral porque facilita el trabajo multidisciplinario, el diálogo, la colaboración y la creatividad; el espacio físico cambia reflejando la identidad de la marca y provee una aproximación estructurada y consistente en el desarrollo de productos y servicios.

Por su parte, Rodgers, Mazzarella y Conerney (2020) clasifican el impacto del diseño en los siguientes ámbitos:

• Valor social: la contribución a la felicidad personal y colectiva de una sociedad. Se puede definir como la mejora de la calidad de vida por medio de la colaboración activa entre la sociedad y los diseñadores para crear en conjunto proyectos de vanguardia.

• Valor cultural: la formación de individuos reflexivos, la participación ciudadana y el fomento de una cultura de paz y colaboración, a partir de experiencias que ofrezcan habilidades, conocimiento y conciencia.

• Valor económico: la generación de oportunidades comerciales que optimizan la expresión de marca y la experiencia del cliente, resuelven las necesidades del usuario, amplian mercados, reducen costos y trazan estrategias.

• Valor ambiental: la protección de la biodiversidad y los sistemas ecológicos mediante el consumo responsable, la innovación y la sustentabilidad.

A su vez, Kim y Chung (2012) afirman que el diseñador como agente en este espacio de valorización debe emplear su creatividad, intuición y perspicacia para interpretar y analizar todas las variables del mercado y su repercusión en el desarrollo de productos. Además, sostienen que un diseño óptimo exige comprender el valor percibido por el usuario, el cual dividen en tres categorías:

• Funcional: se adquiere cuando el producto o servicio desempeña las funciones requeridas por el usuario, clasificadas en operación y calidad/seguridad. Asimismo, pueden ceñirse a funcionalidades básicas (no negociables) o complementarias (negociables).

• Emocional: este es subjetivo y ocurre cuando los usuarios perciben la información por medio de sus sentidos y la aplican en la toma de decisiones. Las reacciones emocionales se reflejan en valores de entretenimiento, estáticos, relacionales, intelectuales y de autoestima.

• Psicológico: rige la actuación del individuo, quien le atribuye trascendencia. Ofrece una forma de apego, un nivel de ética o una contribución social por medio de su uso y consumo. Estos aspectos, considerados también espirituales, son una estrategia que puede enriquecer el valor de los productos.

En esta breve revisión se evidencian las aportaciones que el diseño tiene en diferentes ámbitos; por desgracia, las empresas ignoran dichos beneficios. En consecuencia, los investigadores del área han articulado modelos y herramientas con los cuales mensurar los valores, las capacidades y la integración en las empresas, según sea el caso.

Métodos de medición de la integración del diseño

El diseño funge como auxiliar en el aprendizaje, cuya explotación transforma las organizaciones; en consecuencia, la academia y asociaciones de investigación han impulsado modelos para cuantificar su impacto en las empresas (Legarda, Iriarte, Hoveskog y Lozano, 2021). El pionero es la escalera del diseño (design ladder), una herramienta creada por el Centro Danés de Diseño (DDC), la cual ha jugado un papel crucial en Europa (Mortati, Villari & Maffei, 2014). Clasifica la integración en las empresas en cuatro niveles de diseño: 1) ausente, 2) como estilo, 3) como proceso y 4) como estrategia. Este último nivel es la meta a la que las organizaciones deben aspirar (Legarda, Iriarte, Hoveskog y Justel Lozano, 2021).

La escalera de gestión del diseño (Design Managment Staircase) y el modelo de capacidad de diseño agregan dimensiones adicionales a los cuatro niveles propuestos: conocimiento, recursos, participación de los interesados, experiencia y gestión (Legarda, Iriarte, Hoveskog y Lozano, 2021). La primera herramienta (Kootstra, 2009 citado por Mortati, Villari y Maffei, 2014) está estructurada en cuatro niveles que describen los roles de la gestión del diseño en la empresa (cabe mencionar que el modelo también considera cinco factores: conciencia, planificación, recursos, experiencia y proceso):

• Ausente.

• Como proyecto, solo a nivel estético.

• Como función, en el impulso de la innovación y el trabajo multidisciplinar.

• Como cultura, activo diferenciador de la estrategia de la empresa y parte fundamental en el proceso de innovación.

En el informe Design for Public Good se propone una jerarquía similar, empero orientada a los servicios públicos; a diferencia de la ideada por el DDC, esta se basa en tres niveles; el primero se centra en problemas discretos de situaciones específicas; el segundo analiza el diseño como capacidad, es decir, no solo la inclusión de diseñadores en el trabajo sino también de métodos de pensamiento de diseño en las funciones; el tercer nivel mide la integración de los aspectos considerados en el segundo para la creación de iniciativas y estrategias públicas y políticas (Mortati, Villari y Maffei, 2014).

Otro instrumento es el Atlas de Diseño (Design Atlas) del Design Council, el cual permite auditar el diseño y sus capacidades en la organización, y es clave para identificar las áreas de oportunidad. Se compone de cinco sectores: planificación para el diseño, que investiga las estrategias; proceso de diseño, que examina las fases y las herramientas de gestión; recursos para el diseño, que se orienta al presupuesto; gente para el diseño, que explora la organización, las habilidades y capacidades de los recursos humanos; y por último, cultura para el diseño, que evalúa la generalización del diseño en la empresa (Mortati, Villari, y Maffei, 2014).

Las herramientas descritas con anterioridad son las más prominentes en los artículos analizados; sin embargo, algunos autores han creado otros paradigmas o aclimatado los existentes. Estas adaptaciones se revisan a detalle en la sección de "Casos de estudio y aplicaciones", ya que los resultados de sus investigaciones están estrechamente relacionados con los modelos propuestos. En la Tabla 1 se resumen los principales sistemas de medición e integración del diseño en la organización.

Tabla 1. Modelos de medición e integración del diseño en la organización (Legarda et al., 2021).

Cultura del diseño

Manzini (2016) la define como todo aquello que ocurre detrás de las actividades de diseño, el conocimiento, los valores, las visiones y los criterios; resulta del intercambio entre los diseñadores y las comunidades donde se desempeñan, donde se basa la labor y se proponen significados innovadores. En la tradición italiana, cultura del progetto es el contexto significativo donde se desarrolla un nuevo proyecto y se producen nuevos significados. Pese al nivel de creatividad e imaginación en los objetos de diseño, la meta no es la expresión del diseñador, sino la rentabilidad de los productos. En tal contexto, el acto de diseñar involucra la proyección de una solución parcial en una situación particular. Desde un boceto hasta un modelo de negocio, en el proceso estas nuevas creaciones revelan obstáculos a los que se responde de inmediato, y aunque a menudo es inconsciente, también puede ser reflexivo y deliberado (Michlewski, 2015).

Natus (2020) concluye que dicha cultura abarca los medios de expresión del pensamiento, el contexto sociocultural, las tendencias de desarrollo tecnológico, la responsabilidad ambiental y económica, y cuestiones técnicas como la gestión de la producción, las ciencias de materiales y la organización de la forma. A su vez, Acklin (2013, citado por Tuncer Manzakoglu y Er, 2021) menciona que la capacidad de gestión del diseño en los procesos internos de las empresas se identifica a nivel operativo (desarrollo de productos y estilo), organizacional (marketing y producción), y corporativo (innovación, estrategia y gestión); aun así, estas capacidades se entienden en términos de la gestión del cambio, los equipos multidisciplinares y su alineación con los valores corporativos.

La Junta Europea de Liderazgo de Diseño reconoce el efecto del diseño como un diferenciador en el sistema socioeconómico, que alcanza todos los niveles y funciones (Mortati, Villari y Maffei, 2014). Así, se han convertido en imperativos estratégicos la optimización del desarrollo de productos y la gestión del diseño; sin embargo, dado que algunas pymes carecen del conocimiento y la experiencia necesarios, este proceso se puede llevar de manera conjunta con colaboradores externos (Carneiro, Barata de Rocha, Rangel y Lino Alves, 2021). Para Elsbach y Stigliani (2018). Las investigaciones existentes evidencian la relevancia del Design Thinking en la innovación, pero falta comprender cómo esas formas de pensamiento pueden convertirse en componentes culturales esenciales en el ámbito empresarial.

El rol del diseño cubre problemas y contextos comerciales más profundos que van desde la interacción en el desarrollo de productos y servicios hasta la adopción de actividades, habilidades y responsabilidades relacionadas con el planteamiento de las estrategias y la organización corporativas (Topaloğlu y Er, 2017). Fonseca Braga (2017) resume los motivos principales de las empresas para integrarlo: confianza, visión, costumbre, comportamiento, menesteres culturales y estrategia adoptada. Sostiene que la decisión de dar ese paso está más relacionada con la cultura organizacional que con un razonamiento económico, de modo que el lucro se relega a un segundo plano. Schneider et al. (2015, citado por Fonseca Braga, 2017) reducen la tarea a tres actividades:

1. Desarrollo de capacidades de diseño y su integración mediante la práctica.

2. Asesoramiento especializado para evaluar las necesidades y capacidades de la organización, así como ayudar tanto en el desarrollo del diseño como en la selección de otros consultores y el seguimiento en las prácticas de integración.

3. Apoyo a medida para la integración a la estrategia empresarial por medio de tutorías y la capacitación de los directivos.

Nesta (2010, citado por Mortati et al., 2014) acuña el concepto de “eficiencia radical”, que refiere a la superación de retos a través del aprendizaje basado en un enfoque de intercambio, el acercamiento a clientes nuevos entendiéndolos como usuarios y no solo como consumidores. Se establecen relaciones con proveedores a manera de coproductores y se aprovechan recursos vía la reutilización, el reciclaje y la reducción.

A partir de esta revisión del término según la literatura previa, se define la cultura del diseño como la integración de capacidades, conocimientos y herramientas en niveles estratégicos. Su ejercicio es holístico y genera valor tangible e intangible en los productos, servicios y procesos de la empresa. En el apartado siguiente se describen algunas aplicaciones de los modelos teóricos descritos hasta este punto. De manera cronológica, cada investigación presenta estrategias particulares para la medición e integración en las empresas; se resume lo más relevante de acuerdo con los conceptos definidos en la metodología, y se consideran solamente los estudios que trabajaron de manera práctica con las empresas. A modo de complemento, en la Tabla 2 se mencionan los trabajos que abordan el tema de una manera teórica.

Casos de estudio y aplicaciones

Costa et al. (2011) se enfocaron en la colaboración entre universidad e industria portuguesas. Comenzaron por aplicar la Escalera del Diseño en una empresa de reciclaje de plásticos siguiendo las etapas de planteamiento de preguntas, investigación, descripción del problema, generación de ideas, conceptualización y selección de ideas, trabajo con especialistas, retroalimentación con usuarios, especificaciones del proyecto, prototipado, validación, revisión de proyecto y producción. La intervención logró promover el pensamiento de diseño y su aplicabilidad en el desarrollo de productos de valor agregado, con resultados favorables. Y la empresa reconoció las ventajas de trabajar con un equipo externo que les ayudó a ampliar su visión del problema.

Por otra parte, Acklin (2013) aplicó un modelo de absorción de gestión de diseño (Acklin, 2011, basado en Zahra y George, 2002, citado por Acklin, 2013). En su reporte se enumeran cuatro capacidades organizacionales: adquisición, asimilación, transformación y explotación. Participaron cinco pymes de diferentes ramas (una compañía de servicios, tres fabricantes B2B y una de cuidado de la salud). Una de ellas absorbió con éxito el conocimiento y lo aplicó satisfactoriamente, dos entablaron un proceso relativamente exitoso y dos fracasaron. Se concluyó que la absorción de gestión sí está relacionada con la creación de valor en las pymes: como resultado externo se observa una ventaja competitiva y como interno un funcionamiento dinámico y flexible. Con todo, algunas pymes carecen de recursos humanos y financieros para constituir departamentos de diseño propios, pero el contacto con agentes creativos externos fomenta la absorción de conocimientos y la gestión del diseño (y esta relación es más fructífera cuando la empresa ya ostenta capacidades básicas).

Borja (2003, citado por Márquez Cañizares y Cisneros Ortega, 2014) distingue entre el modelo innato, donde el diseño es incorporado desde la fundación de la empresa, y el modelo experiencia, cuando se hace tras cierto tiempo de exposición en el mercado. Basados en esta dicotomía, Márquez Cañizares y Cisneros Ortega (2014) entrevistaron a directivos de pymes manufactureras del modelo innato. De manera semiestructurada, abarcaron cinco rubros: cultura corporativa y orientación al diseño, generación de conceptos, estrategia de diseño, recursos e implementación, y resultados. Se narran cuatro casos de integración a la operación de la empresa y se reporta que el éxito se ha debido a la experiencia y a los resultados de la labor profesional, no solo a las características innatas de la compañía. Según los resultados, el diseño es una fortaleza a pesar de que cada una lo gestiona a su modo, y se trata de un activo en evolución dado el empeño de generar soluciones innovadoras. Los autores consideran que los ejecutivos deben comprometerse con la gestión del diseño en la empresa para que este pueda convertirse en una herramienta estratégica.

Mortati, Villari y Maffei (2014) destacan las capacidades de liderazgo (comprensión multifacética a nivel estratégico y enfoque en el usuario), administración (gestión eficaz de los recursos) y ejecución del diseño (habilidades técnicas en la innovación de productos o servicios). Aplicaron una entrevista semiestructurada a 16 pymes que participaron o cumplieron cinco programas de políticas de diseño en cuatro países europeos: Un designes per le imprese (Italia), Design e artigianato per il trentino (Italia), Designing demand (Reino Unido), El diseño como fuerza de desarrollo (Suecia) y Design your profit (Polonia). Con los datos recabados se generaron seis perfiles de integración: principiante, adoptante, experto, explorador, habilitador y vocero. La caracterización permite que las empresas comprendan y justifiquen las inversiones en diseño y aprendan a implementarlo en sus estrategias de desarrollo e innovación. Por último, la investigación realza el esfuerzo de la Comisión Europea por promover las capacidades de diseño en los sistemas políticos, empresariales y públicos.

Akpinar y Mermercioglu (2014) implementaron el marco de trabajo de Storvang et al. (2013), el cual reconoce cinco dimensiones: conciencia del diseño, importancia del diseño en los procesos internos, fidelidad del usuario, líderes de innovación y capacidades de diseño; cada una dividida en cuatro categorías para el propósito de la medición. Estudiaron una muestra de veinte empresas pertenecientes al programa nacional Turquality, el cual persigue la internacionalización de sus miembros, impulsado por el gobierno de Turquía. El acercamiento se realizó a través de encuestas y entrevistas a los directivos, así como de observaciones en las empresas para complementar la información recabada. Participaron organizaciones de medianas a grandes, en su mayoría manufactureras. Se observaron ocho modelos diferentes en función del trabajo de Storvang et al., todos con distintos niveles de desarrollo en las cinco dimensiones. Los autores señalan que las capacidades se pueden refinar si los gerentes involucran a sus empleados en la creación de planes de negocios y proyectos de innovación centrados en los usuarios.

En 2015, Alarcón, Lecuona y Ormeño llevaron a cabo dos proyectos con pymes y alumnos universitarios de diseño e ingeniería. El primer proyecto, Innova, forma a estudiantes y empresarios en temas como métodos creativos, diagnósticos para la pyme y estrategias de negocio, para a posteriori idear e implementar soluciones por medio del trabajo conjunto de los participantes. El segundo, Fondecyt, desarrolla una metodología para el ramo de las empresas del estudio. Los autores señalan que el proyecto fortaleció las percepciones de los participantes, creando redes de apoyo para una mejor gestión futura. El proyecto generó soluciones innovadoras que recalcan la importancia de invertir en diseño para fortalecer las pymes y su competitividad.

Landoni et al. (2016) midieron la absorción de las capacidades en seis empresas italianas que participaron en una política gubernamental orientada a dicha labor. Confirmaron que el diseño ofrece a corto plazo ventajas competitivas sostenibles tan marcadas, incluso ante el contexto de una economía nacional en crisis, que las participantes no desearon volver a su estado anterior. También observaron que las empresas sin conocimientos previos presentaron un mejor desempeño al finalizar el programa respecto de las que ya tenían procesos implementados. Los investigadores alcanzaron la misma conclusión de que los gerentes deben gestionar las capacidades de diseño en todo momento.

En el trabajo de Briede, Cabello, Pacheco y Cartes (2016) se evaluó la intervención de un equipo de diseño para desarrollar un producto nuevo para la empresa, por medio de una metodología sistémica sin llegar a modificar la cultura empresarial. La técnica considera la inclusión del usuario desde las primeras etapas del diseño de modo que se reducen tiempos de conceptualización y generación de propuestas; además, se lleva un registro detallado del proceso. En síntesis, se reportan beneficios mayores para la empresa relacionados con la generación de valor agregado.

Fonseca Braga (2017) participó en proyectos de integración del diseño en mipymes beneficiadas por un programa gubernamental en el ramo de la industria de muebles en Brasil. Identificó por lo menos dos barreras para la absorción de capacidades: la falta de conocimientos básicos y la poca valorización del diseño, pues se recibe como beneficio gratuito. Sugiere que el terreno sea preparado con una formación básica para que la falta de conocimiento no obstaculice la absorción. Además, señala que la forma como cooperan otras áreas con los diseñadores es determinante en el aprovechamiento del potencial de estos dentro de la empresa.

Wrigley (2017) recopiló la experiencia de siete investigadores, quienes se dieron a la tarea de introducir procesos y capacidades de diseño en un conjunto de empresas durante un periodo de 12 a 24 meses. A partir de su compilación, estableció 20 principios para integrar el diseño a la cultura organizacional: diálogo, cultura, hecho, relación, posibilidad, facilitación, resultados, cuestionamiento, ideales, resistencia, suposición, acción, “por qué” no “qué”, tiempo, cambio duradero, compromiso, valor, conducta, intersección, desarrollo de la intuición. Sus preceptos se relacionan con la innovación impulsada por el diseño.

El Design Council (2020) publicó un documento que resume el papel y el valor del diseño en las organizaciones y establece conceptos básicos de la disciplina. En el texto se relatan cuatro casos de estudio que analizan las ventajas de integrar el diseño en las organizaciones de diferentes ramos y complejidades. Uno de ellos es la intervención con Naylor Industries, fabricante de tuberías para alcantarillado en el Reino Unido, que en 2006 buscó diversificarse. El Design Council le ayudó a crear una marca de macetas que ahora es clave de su negocio; las macetas incrementaron en ventas de 500 kGBP anuales a 6 MGBP en cuatro años. La marca Yorkshire Flowerpots ha compensado la recesión de los mercados tradicionales de construcción. En la Figura 1 se muestra el detalle sobre uno de sus productos.

Figura 1. Sello de la marca Yorkshire Flowerpots sobre su producto (Design Council, 2020).

Por otro lado, Legarda, Iriarte, Hoveskog y Lozano (2021) seleccionaron cuatro compañías para validar un nuevo modelo de medición y gestión del impacto del diseño, pensado para que las organizaciones conozcan su grado de madurez e identifiquen posibles acciones futuras para la implementación como ventaja competitiva y herramienta de desarrollo sostenible. En la Tabla 2 se sintetizan las investigaciones analizadas. Las casillas ensombrecidas representan los casos más relevantes; sin embargo, se describen de manera general otras investigaciones teóricas que enriquecen las secciones de valor, medición y cultura del diseño anteriormente descritas.

Tabla 2. Autores que estudian la integración del diseño en la empresa.

Discusión

En la revisión bibliográfica sobre la gestión y la cultura del diseño a nivel global, se observa una mayoría de los estudios realizados en Europa, donde se efectúan esfuerzos gubernamentales en este ámbito. La Junta de Liderazgo Europeo reconoce el diseño como una capacidad superior que diferencia el sistema socioeconómico del continente. Por su parte, las empresas latinoamericanas sufren un rezago; de hecho, el Manual de Bogotá (Jaramillo, Lugones, y Salazar, 2001) señala una menor actividad de I+D, en favor de los cambios organizacionales, reestructuraciones administrativas y comercialización de nuevos productos; además, se enfocan en la investigación aplicada sobre la básica. Se suman aspectos idiosincráticos que acrecientan la brecha entre Europa y Latinoamérica. Por ejemplo, entre los ejecutivos latinoamericanos prevalece una resistencia a involucrarse con el medio científico-tecnológico, ya sea por aprehensión o por el desconocimiento de los beneficios (Jaramillo, Lugones, y Salazar, 2001).

En términos de cifras concretas, de los 25 artículos revisados, el 56 % son de origen europeo, destacando Inglaterra, Italia, Portugal y Turquía, seguido por el 28 % de origen americano, el 8 % asiático y el 8 % restante de Australia. De las 7 investigaciones llevadas a cabo en el continente americano, seis pertenecen a Latinoamérica. También resalta que el tema de la medición del valor del diseño en las empresas es fundamental en las investigaciones y se ha abordado reaplicando modelos bien establecidos, o diseñando nuevos que profundizan su integración.

El concepto de "cultura del diseño" es infrecuente en las investigaciones; sin embargo, sí se hace presente la relación del diseño con la cultura organizacional. Otro ámbito poco explorado es la cuantificación de los beneficios tangibles e intangibles una vez incluido el diseño en la operación. La omisión se atribuye a la dificultad de recabar datos sistematizadamente, pues cada empresa se ciñe a diferentes indicadores de éxito. Asimismo, hay limitantes de tiempo en las investigaciones, y resulta infactible obtener respuestas a corto plazo. Por último, es difícil distinguir los resultados del diseño de los operativos convencionales. De forma paradójica, estos obstáculos abren amplios caminos para futuras investigaciones.

Conclusiones

Es evidente la importancia del diseño como generador de valor tanto para el usuario como para las empresas, pues es de origen una disciplina enfocada en el éxito comercial. Sin embargo, su aplicación para fines estratégicos todavía se encuentra limitada por la falta de conocimiento y capacidades; dicho de otro modo, las estrategias de integración organizacional son una amplia área de oportunidad en las pymes. En ese sentido, es imprescindible que las economías nacionales cuenten con la suficiente flexibilidad organizacional para adoptar hábitos laborales relacionados con el diseño. Es pertinente reconocer que desarrollar estas capacidades a nivel corporativo tiene repercusiones en la demanda de diseñadores; ya no solo serán requeridos para índoles técnicas y estilísticas, sino que deberán estar formados en temas de gestión y negocios, así como contar con facultades de investigación y habilidades blandas. Y por tales motivos, es responsabilidad de los profesionales del diseño enriquecer sus conocimientos teóricos a fin de aportar por medio de la práctica una verdadera contribución a la cultura laboral donde están inmersos.

Como puntos a examinar en el futuro, se plantea la posibilidad de extender la inclusión del diseño al nivel de la cultura organizacional empresarial, y medir los resultados en función de los beneficios tangibles. Se trata de un punto casi inexplorado hasta ahora debido a su elevada complejidad y al hecho de que requiere de tiempo para la evaluación de resultados a largo plazo.

Referencias

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